国美电器在强力发展的进程中，慢慢出现了很多可能影响国美电器进一步发展的缺陷。
国美电器有限公司发展存在的问题在早期的时候，国美电器凭借产品垄断、极为快速的连锁发展和较低的价格优势等经营战略，使得其快速成为国内家电零售业的领导者之一，然而其后续的一系列发展却并不平坦。
（1）过度增长的问题
延伸产业链，扩大连锁经营的数量和范围，是家电连锁产业的发展模式之一。
在多年间，国美已将门店数量扩大到极为庞大的程度，虽然市场份额有所增加，但这些新开张的门店其整体的整合度不高，导致大量新店都在短期内出现了亏损。
此外，国美产品的价格对于产品的大批产品供应企业来说是一种挤压。
国美电器的低价是由于其在销售过程中对产品生产者的价格压力，这也是大部分渠道终端行为在营销过程中的典型表现。
在降低产品供应企业价格的事件中，国美电器最著名的事件便是“格力下架国美事件”。
双方关系由于国美电器单方面下调格力产品的价格产生了极为明显的恶化趋势，导致格力离开国美电器门店。
正是由于国美电器对这些产品制造商的持续压力，国美电器才能够提供更有性价比的产品，这也是国美电器这么多年来长期走低价战略的一种支撑。
然而，从长远来看，国美的低价战略将对整个产业链产生一定的破坏性影响，削弱上游生产者的整体盈利能力。
许多对国美模式感兴趣的消费者的存在，也使得整体家电行业出现了成本与质量无法并存的危机。
（2）品牌危机感极为缺乏
强化品牌认知是国美电器长久以来始终坚持的企业发展战略举措，并不断加大品牌塑造方面的投入，以期获得更大的品牌影响力和品牌认知度。
在此次调研过程中，对于国美电器内部人员进行访谈时，很多国美电器企业管理人员对于当前国美电器的品牌认知度具有较为积极的判断，并明确表示国美电器在当前的市场竞争中有着较强的品牌竞争力。
尤其是国美电器在很长一段时间具有较高知名度的“买家电到国美电器”的宣传口号，更是被访人员对于国美电器品牌竞争力的重要佐证。
但有别于国美电器企业内部人员对于国美电器的品牌影响，消费群体对于国美电器的品牌认知却并不理想。
很多被访者在问及对于国美电器的品牌认知时，被多次提起的影响是国美电器是低价格的家电产品销售卖场。
导致这一认知的很大原因在于国美电器一度的快速扩展导致的终端店面形象不佳，而这也为国美电器品牌危机的出现提供了生存的空间。
对于消费者而言，在购买家电类产品的过程中，品牌美誉度和价格是影响其最终购买决策的重要因素。
虽然国美电器通过压低采购价格为消费市场提供了较低的产品价格，但在低价的同时，与之相配套的服务体系以及产品质量却并没有实现同步的保障。
尤其是对于产品质量而言，随着中国消费市场对于产品品质日益看重，质量已经成为影响消费者购买决策的关键因素，也是品牌是否具有市场号召力的重要前提。
而国美电器对终端价格的过度倚重，导致国美电器产品在低价的同时也存在着低质的品牌影响特征。
而这些不利因素的存在，都导致了消费市场对于国美品牌的怀疑，非常容易导致品牌危机。
（3）风险识别意识存在问题，整体战略滞后
这么多年来，国美一直在为变革而战。
然而，国美长期以来一直是一家守旧的公司，过去的活动经常跟不上商业环境的改变，战略没有创新，市场份额也一再背挤压。
电子商务高速发展的这些年，许多线下销售企业的发展都遇到了很大的困难。
对他们来说，他们不仅要面临逐步转变所带来的风险，还需要把客户群体消费模式已经产生的改变充分结合到企业的发展中。
因此，包括国美在内的传统零售商的重组至关重要。
然而，在电子商务布局方面，国美的战略已经无法跟上时代的步伐，不仅落后于曾经的苏宁，更被京东反超后远远甩在了后面。
年，苏宁推出了苏宁易购这一在线零售平台。
之后苏宁更是推出了门店互联网一体化的经营形式，其业务不仅限于电器设备，还包括完整的3C类别。
苏宁出击后，国美电器并没有随之跟进，此时国美电器仍专注于线下门店，不准备走亏损之路。
直至年之后，国美电器才推出了其电子商务网站，当时其他公司在这一领域早已经占据了互联网大部分的市场份额。
除了苏宁易购之外，最为显著的品牌还有京东商城，当国美成为线下家电的“领军者”时，国美总是将京东抛在身后，但由于电子商务的滞后，使得京东此后远远赶超了国美。
除了国美对互联网的保守态度外，京东还通过3C数字品类零售在电子商务领域取得了长足的进步，并迅速占据了较大的份额。
为了实现更好的电商表现，苏宁和京东展开了低价战略。
虽然国美为了提高市场占比也进行了相应的竞争，但其电子商城刚开始不久，经营成本相对又高，所以战绩并不十分理想。
在接下来的两年里，国美对线上业务的态度一直很谨慎，因此其速度有所放缓，并且没有像苏宁和京东那样在电子商务平台上进一步扩大投资力度。
年，苏宁的线上营收几乎与京东持平，而国美的线上营收却只有京东的50%。
直到年，国美仍处于市场底部，其在线市场份额仅为1.30%。
在失去电子商务后，国美电器希望加入智能手机热潮当中来分一杯羹。
年，在争夺智能手机市场的过程中，华为、小米、魅族等竞争对手加速了国美加入这一行业的力度。
到年，国美发布了其自主制造的移动终端，但当时市场已经饱和。
国美手机没有任何优势，并且其外观也没有引起轰动。
其次，在新的销售旺季，国美的新路线是门店与电子商城相结合。
低成本广告缺乏新创意和亮点。
国美电器疯狂而期待已久的飓风广告也是一种廉价的老式广告，表面上模仿了拼多多的模式，但仍然依靠低价吸引人气。
除了毫无新意可言的广告活动外，国美电器最新的战略变化还包括新的社交电子商务产品国美美店，这是与国美应用程序和传统商店联合开发的一项重大活动。
在国美的布局中，三个端口位于不同的位置：国美APP主要由会员管理，是流量收集和分配的平台；美店和实体店是主要的流量来源。
美店具有社交、商业和共享功能。
但在这一理想背后，是吸引力较低的品牌、老化的操作系统、团购和廉价竞争为主要特征的商品营销模式。
国美电器的门店实际上是社交电子商务的一种变体：它们招募店主以低价通过自己购买来省钱，通过分享来赚钱，以实现引流。
但是，以低价为核心的社交电子商务已经成为过去。
该模式的创始人黄铮在一次媒体会议上就曾经说过，他早已经认为社交电子商务这个词是一个虚假的概念。
电子商务就是电子商务，社交网络就是社交网络。
诚然，在短期内，通过“利润转移”和“购买返利”可能会产生一些商品引流的效应。
然而，如果国美电器想将这种低成本、基于利益的方法视为一种新的商业模式和产品核心价值，以提高用户参与度和品牌竞争力，那么显然错了。
随着消费者需求转向质量和卓越的品质，低价引流的模式早已经失效了。
（4）人才重视不够，缺乏培养机制
过去几年中，国美对人才的问题重视力度不足导致了“人到用时方恨少”的尴尬局面。
企业在人才开发的方向上没有计划，缺乏储备思想，往往即缺即招，即招即用，而临时招到的人不能很好的了解公司的架构和业务，无法快速的加入到对公司的建设中来。
这种情况不仅无法对公司的发展起到积极作用，对员工自己也会使其缺少归属感和责任感，结果就是公司和员工对对方都不满意。
导致了人员的流失，公司花费了巨大的代价却没有取得应有的效果。
（5）对内外部环境认识不足
苏宁和国美都根据经营策略调整而对组织框架进行了重组，但两家企业的偏重情况有所不同。
苏宁更看重把企业的经营管理框架和门店电商平台等结合起来，但是国美电器则希望让组织结构的转换与其多种经销行为相融合。
所以，虽然两家公司都进行了战略方向转换，苏宁成功的改善了内部管控系统，而国美的内部管控系统却更加的混乱。
例如对经营费的管控，年苏宁的经营费用虽然增加了23个百分点，但随之而来的是营业收入也增加了26个百分点；
而国美，尽管在年经营费用只增加了17个百分点，较苏宁减少了6个百分点的增长，但是营收却减少了6个百分点。
这已经能够证明国美集团现在的内部管控系统产生了问题，战略方向出现了错误。
究其原因，主要因为国美集团没有足够的风险管控意识，面对繁杂变化的内部和外部市场条件，没有充分做好风控管理与决定出现问题的准备。
当今社会影响企业发展的因素非常多，既有机会也存在着危险，公司改变战略方向是否能获得成功无法预知，关键性因素不是战略方向的错与对。
而取决于公司能否充分认识战略方向的改变将产生各种不可控要素的影响并将这种不可控要素的影响降到足够低的水平。
所以，此文下面将甄别国美新战略方向的各种不可控要素，以保证国美战略方向转换能够顺利的进行，并帮助企业向正确的方向前进。
