互联网技术的跨越式发展以及全球化趋势的不断呈现，使得长久以来依靠信息不对等的经营模式来实现盈利的零售行业，需要充分发挥自身优势，通过有效整合现有资源，提高相关战略在企业成长过程中起到的积极作用，从而更好的应对当前新经济环境下所产生的机遇和竞争。
作为国内家电行业的重要代表和标杆性企业，国美电器的发展历程是中国家电行业由线下门店模式向线上平台模式进行改变的重要代表。当前国美电器面对新的市场环境，调整和优化发展战略具有的必要性
和紧迫性。为了实现国美电器的进一步发展，在总体发展策略的制定上，需要对企业的发展给予充分解清晰的战略定位，并对现有的资源进行优化整合，构建涵盖线上线下协同发展模式的经营策略。
一、国美电器公司的现状
1.国美电器公司主要发展历程
在这么多年的发展过程当中，国美电器的整体发展历程可以将其细分为四个主要的阶段：首先国美电器发展的第一阶段主要是在年国美电器正式建立之后到年之间，在此期间国美电器主要是创新了商家的电器直供营销模式同时在全国实现了连锁式经营，并且在这几十年一直走在中国电器销售行业的前端，稳稳占据了中国的整个家电零售行业的龙头老大地位。
国美电器发展到第二个阶段是年之后一直到年这几年期间。在04年8月之后，国美电器在香港上市，与此同时，国美电器为了能够尽快的壮大规模，通过收购控股等多种方式，将中国国内的多个家电企业进行吸纳和合并。这几年期间国美电器在全国的整体数量呈现出大幅的提升状态，同时营收的主要规模也在不断的攀升当中。
国美电器发展的第三阶段是在年到年之间，在这短短的三年期间，国美电器购买了库巴网的大部分股权同时开始了自己的电商之旅。此时，国美电器的初衷是为了能够打造与苏宁易购等类似互联网转型的商业模式。
同时随着京东商城的崛起，也开始给国美电器带来了一定的危机与挑战。在年的时候，国美电器正式进行网上商城的合作，与库巴网一起开始进行电商行业的运营，并更名为国美在线。
国美电器的第四个阶段是从年之后一直到目前为止。在年的时候，国美电器为了能够进行更加开放的营销方式，宣布转型为O2O商业模式，将国美电器的主要核心价值开始更改为采购、物流、信息、金融及售后为一体的融合方式。同时也形成了线上线下等多个渠道的终端平台。
在此之后，国美电器对其战略内容，进行了不断的调整，使得其开始逐步走向全流零售生态圈，国美电器调整了主要的盈利模式，希望能够在电子商务领域打造出更加具有竞争力的企业架构。
2.国美电器主要盈利模式及改革措施
国美集团最初的利润来源包括核心营收业务收入的增加所产生的收益和稳固的促销收入、管理费收入和安装费收入。国美电器在这么多年发展过程中的利润可分为两类，一类是运营当中形成的营业收入，另一类则主要是由营业外收入构成。
其中第一类的盈利包括主要来自电器设备和电子产品销售的营业收入，包括业务折扣、利润和毛利。从第二类的国美电器营业外收入项目来看，主要包括推广成本收入、产品供应企业向国美电器支出的一些管理费用收入、进入国美电器卖场产生的门店使用费。
3.国美电器市场份额情况分析
国美电商平台国美在线在多年来的市场份额一直呈现出较低的趋势，京东在年形成了庞大的销售市场。年京东市场占比达到了25.3%，与此同时苏宁易购则为5%，而国美电器则仅为1.3%。
同时，结合年的数据来看，国美在线的市场占比非常低，只有1.6个百分比。而年国美市场占比同样较低，仅为1.3%。近年来，国美电器市场份额有微小提升，年为1.7%。
二、国美电器公司发展存在的问题
1.过度增长的问题
在多年间，国美已将门店数量扩大到极为庞大的程度，虽然市场份额有所增加，但这些新开张的门店其整体的整合度不高，导致大量新店都在短期内出现了亏损。
此外，国美产品的价格对于产品的大批产品供应企业来说是一种挤压。国美电器的低价是由于其在销售过程中对产品生产者的价格压力，这也是大部分渠道终端行为在营销过程中的典型表现。
2.品牌危机感极为缺乏
强化品牌认知是国美电器长久以来始终坚持的企业发展战略举措，并不断加大品牌塑造方面的投入，以期获得更大的品牌影响力和品牌认知度。对于消费者而言，在购买家电类产品的过程中，品牌美誉度和价格是影响其最终购买决策的重要因素。
虽然国美电器通过压低采购价格为消费市场提供了较低的产品价格，但在低价的同时，与之相配套的服务体系以及产品质量却并没有实现同步的保障。尤其是对于产品质量而言，随着中国消费市场对于产品品质日益看重，质量已经成为影响消费者购买决策的关键因素，也是品牌是否具有市场号召力的重要前提。
而国美电器对终端价格的过度倚重，导致国美电器产品在低价的同时也存在着低质的品牌影响特征，而这些不利因素的存在，都导致了消费市场对于国美品牌的怀疑，非常容易导致品牌危机。
3.风险识别意识存在问题，整体发展战略滞后
国美长期以来一直是一家守旧的公司，过去的活动经常跟不上商业环境的改变，战略没有创新，市场份额也一再背挤压。在电子商务布局方面，国美的战略已经无法跟上时代的步伐，不仅落后于曾经的苏宁，更被京东反超后远远甩在了后面。
国美为了提高市场占比也进行了相应的竞争，但其电子商城刚开始不久，经营成本相对又高，所以战绩并不十分理想。在接下来的两年里，国美对线上业务的态度一直很谨慎，因此其速度有所放缓，进度远远赶不上苏宁和京东。
4.人才重视不够，缺乏培养机制
过去几年中，国美对人才的问题重视力度不足导致了“人到用时方恨少”的尴尬局面。企业在人才开发的方向上没有计划，缺乏储备思想，往往即缺即招，即招即用，而临时招到的人不能很好的了解公司的架构和业务，无法快速的加入到对公司的建设中来。
这种情况不仅无法对公司的发展起到积极作用，对员工自己也会使其缺少归属感和责任感，结果就是公司和员工对对方都不满意，导致了人员的流失，公司花费了巨大的代价却没有取得应有的效果。
5.对内外部环境认识不足
苏宁和国美都根据经营策略调整而对组织框架进行了重组，但两家企业的偏重情况有所不同。苏宁更看重把企业的经营管理框架和门店电商平台等结合起来，但是国美电器则希望让组织结构的转换与其多种经销行为相融合。
所以，虽然两家公司都进行了战略方向转换，苏宁成功的改善了内部管控系统，而国美的内部管控系统却更加的混乱。
三、国美电器公司发展战略的选择与实施
1.国美电器公司的发展战略目标
发展战略目标是公司发展过程中具有重大指导意义的根据企业发展提出的指引性的目标。是根据对企业优劣势综合判断后的战略选择，可以推动企业发展落地的明确指向。企业发展需要设置近中远三个阶段的目标。
近期目标：一年内实现团队管理及销售渠道的优化，使现有销售业绩翻番，增加线上销售额比例10%；中期目标：五年内打造成为国内最具影响力的家电零售销售商，行业排名进入前三，增加20%的市场占有份额，提高售后服务的客户满意率至99%。
远期目标：20年内成为全行业零售领导者，门店覆盖人口超10万的县级以上行政单位，旗舰店超过家，门店数量，收入，利润均排名全行业前三，并进入海外市场实现盈利。
2.国美电器公司的发展战略选择
国美电器作为曾经的家电行业领军者，需要在这种环境下重新设计营销策略，着重打造电子商务这一领域。然而，由于进入该市场较晚，随着目前线上销售平台的不断的成长，家用电器线下销售公司争夺市场占比的行为也日趋激烈。
这些都迫使国美电器根据当前的实际情况，同时也需要结合国美电器的内外部环境和未来发展趋势，对已有的国美网络营销模式进行适当调整。通过开拓新的网络营销中心，不断提高企业竞争力。
3.国美电器公司发展战略的实施
国美集团作为曾经家用电器线下销售行业的领导者，在互联网新时代的转型期，必然面临更多障碍和挑战。与京东、淘宝等同行业企业相比，国美电器对于网络技术的运用，仍然需要进一步的完善和优化，而在消费端的购物体验上有着直观的表现。
为了更好使国美电器自身所设立的国美在线这一电商平台更好的成长，需要通过不断升级技术团队和研发实力，继续迎接新的机遇和竞争，不断加大在数字化和现代经营策略领域的投入和
